なぜ、7割超の日本企業は「五輪・緊急事態」でもテレワークできなかったのか - イザ!

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なぜ、7割超の日本企業は「五輪・緊急事態」でもテレワークできなかったのか

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出所:パーソル総合研究所調査
出所:パーソル総合研究所調査

四度目の緊急事態宣言が出され、繰り返し使われる「正念場」という言葉がむなしく響く状況の中、日本経済新聞は「テレワーク率、五輪・宣言下でも3割届かず」と題した記事を報じました。

政府が何度も在宅勤務を含む「テレワーク推進」を訴えかけても、その実施率は伸び悩んでいるようです。記事で紹介されているパーソル総合研究所のデータによると、実施率は27.5%。2020年4月の27.9%からやや減少し、ほぼ横ばいという状況です。

とはいえ、テレワークの実施率に限界があるのも事実です。例えば「エッセンシャルワーカー」と呼ばれる職種などでは、ロボットのようなテクノロジーが飛躍的に進化でもしない限り、テレワークは難しいでしょう。また、全ての働き手がテレワークを望んでいるわけでもありません。

しかし、厚生労働省の「テレワーク総合ポータルサイト」によると米国のテレワーク導入率は85%に及びます。加えて、米国のデータは15年時点のものですから、新型コロナウイルスのまん延により、さらにテレワーク率は高まっているとも考えられます(英国・ドイツ・フランスは10年時点のデータ)。

だからといって、日本も同じくらいテレワークできて当然、とまではいえませんが、3割に満たないテレワーク実施率は、決して日本における限界値ではないのだと思います。

そもそも、政府がテレワーク推進を訴えているにもかかわらず、なぜ導入が進まないのでしょうか。このまま横ばいが続くようでは、多くの働き手が「テレワークしやすくなると思っていたのに……」と、諦めの境地の中で通勤を続けることになります。

テレワーク導入が思うように進まないのは、不十分なIT環境の整備やペーパーレス化の推進、社内制度の不備、セキュリティ対策など複合的な要因が重なっていることは間違いありません。また、業種や企業による文化の違いといった個別要因も影響しているでしょう。

とはいえ、ITツールの導入や社内制度の改定など、環境面の整備自体は以前と比較すると、かなり進んでもいるはずです。パーソル総合研究所の調査では「ICT環境が整備されていない」と回答した企業は、20年4月比で8ポイント減の11.9%となっています。それでもなお、テレワーク実施率が3割未満で横ばいということは、環境を整備するだけではテレワークの推進は実現しないということです。

テレワーク導入をどんどん進めてオフィススペースを縮小したり、働き手が全員テレワークしている企業があるということも見過ごせません。もちろん、そうした企業は、情報通信系業種など、テレワークしやすい業種なのかもしれません。しかし、テレワークを導入できる余地があるのに、まだ推進できていない企業も数多くあるはずです。

それらの企業でテレワーク推進を妨げている要因とは、一体何なのでしょうか。「テレワークに対する企業のスタンス」を整理した上で考察してみたいと思います。

テレワークに対する企業のスタンスを整理すると、大きく分けて3つのパターンがあります。

(1)あくまで通勤が原則で、テレワークは認めないというスタンス

(2)テレワークは認めるものの、通勤が「メイン」でテレワークは「サブ」というスタンス

(3)テレワークがメイン、またはテレワークを自由に選択できるというスタンス

(1)のスタンスであれば、テレワークが推進されるはずがありません。(2)のスタンスも、通勤スタイルがメインなので、必然的に通勤した方が仕事を進めやすくなるよう業務設計されます。その環境下では、どれだけIT環境を整えたとしても、テレワークだと生産性が落ちてしまう可能性が高くなります。

(1)や(2)のスタンスをとるような企業でテレワークを導入しても、成果が出なかったり、組織運営がギクシャクしたりとネガティブな結果につながりがちです。緊急事態宣言などの特殊事情によって、仕事の進め方を変えないままうわべだけテレワークを取り入れる「テレワーク・コーティング」をしても、ほとぼりが冷めるとすぐに元の就業スタイルに戻ってしまうことになります。それでは、テレワークを推進しようという気が起こらなくても仕方ありません。

それに対し(3)の場合、テレワークで生産性が下がるようでは、事業運営に支障が出てしまいます。そのため仕事手法を見直し、テレワークでも通勤の場合と遜色のない、あるいはそれ以上の成果が出せるような“ゲームチェンジ”に取り組む必要が出てきます。

通勤とテレワークとの根本的な違いは、マネジメント側と働き手側が同じ場所で仕事しているか、違う場所で仕事しているかです。この根本的な違いを無視して、旧来のマネジメントスタイルを変えずに通そうとしても無理があります。テレワークで成果が出せるようにするには、業務設計から見直してマネジメントスタイルを根底から転換させる“ゲームチェンジ”が必須なのです。

通勤スタイルは「他律的」な働き方

通勤スタイルの場合、互いが同じ場所にいるため、マネジメント側は日々のコミュニケーションの中で確認したいことをいつでも確認できます。必ずしも、働き手がいつまでに何をしなければならないか、明確に把握できていなかったとしても、マネジメント側がその都度状況を見ながら働き手に業務を割り振ったり、進捗(しんちょく)を確認したり小まめに指示を出しながら業務を回していけます。

しかし、それは働き手から見ると「他律的」であり、日々自分が取り組むべき仕事を能動的に判断しづらくなります。都度マネジメント側にお伺いを立てながら仕事を進めることになるため、必然的に指示待ち傾向が強くなります。

一方、テレワークスタイルの場合、マネジメント側と働き手側の就業場所が離れているので、確認したいことがあってもテレビ電話やメール、チャットなどの通信ツールを使うことになります。そのこと自体も手間ですが、互いにコミュニケーションを取ろうと思っても通信ツールで確認できる範囲でしか情報を把握することができません。そうなると、マネジメント側が都度状況を見て、小まめに指示を出しながら業務を回していく他律的な働き方が機能しにくくなります。

つまり、テレワークスタイルの場合、日々マネジメント側から指示を受けるのではなく、働き手が自律的に仕事に取り組めるような業務設計が必要だということです。他律的な働き方から自律的な働き方へと転換させること。それこそがテレワーク推進に必要なゲームチェンジなのです。

では、働き手が自律的に仕事に取り組めるようにするにはどうすればよいのでしょうか。その手法の一つに、「タスク」単位の業務マネジメントがあります。テレワークがうまく機能している企業の多くは、職種を構成する要素を分解して、タスク単位でマネジメントしています。

例えば、営業という職種を一つとっても、構成要素となるタスクはたくさんあります。営業職を例にとると、以下のようなものが代表的なタスクです。

アポイントをとる

顧客を訪問する

提案書を作成する

プレゼンテーションを行う

契約書を交わす

こうしたタスクごとに、「誰が」「いつまでに」「何を」するかを具体的に定めれば、働き手はいちいちマネジメント側の指示を仰がなくても、いつまでに何をしなければならないか明確に把握でき、自律的に仕事しやすくなります。

タスクと業務を設計するための3ステップ

ただし、タスク単位でマネジメントするには、そのタスクが成果に直結するものでなくては意味がありません。そのため、成果という「ゴール」から逆算して、取り組むべきタスクを設定する必要があります。

その手順は、大きく3つのステップに分かれます。マネジメント側は、これらのステップを踏まえて適切に業務設計しなければなりません。もし間違った業務設計をしてしまうと、働き手を、自律的に無駄なタスクに取り組ませるという悲劇を呼んでしまうでしょう。

Step1:出すべき成果(ゴール)を定量、定性で明確に定める

Step2:成果へとつながるプロセスを描き、鍵となるタスクを設定する

Step3:タスクごとに「誰が」「いつまでに」「何を(※)」するか決める

※「何を」には、「どの水準で仕上げるか」も含む。

ただ、タスク単位に落とし込んでマネジメントしたとしても、日々の業務では想定外のことも起こり得ます。「誰が」「いつまでに」「何を」するかを定めていても、イレギュラーな事態によって、変更しなければならないことがあるかもしれません。その際はマネジメント側で素早く業務設計をし直すことになりますが、一度成果から逆算して「タスク」を設定していれば、取り組むべきことの全体像を踏まえて対策を打てるはずです。

柔軟性の高い制度を導入しやすくなる

働き手が自律的に仕事できるようになると、「いつまでに」「何を」すればよいかを見通した上で動ける余地が増え、意思を持って業務をコントロールしやすくなります。こうなると、休みが取得しやすくなるというメリットも生じます。このメリットは、週休3日制や裁量労働制のような柔軟性の高い働き方を機能させる決定的な要因になり得ます。

一方、他律的な業務設計だと「その日の仕事が終わって帰ろうと思ったら、上司から想定外の仕事を振られて残業した」といった事態が日常的に起きてしまいます。そのような企業で、週休3日制のように休暇を増やす制度を導入したとしても、休みの日に振られてくる業務を予測できません。自分が休むことで、その分のしわ寄せが他の同僚たちに行ってしまうかもしれません。そんな心配が生じる企業で休暇を増やす制度だけ導入しても、安心して休みを取ることはできないと思います。

また、裁量労働制に至っては、裁量を上司が握っているような他律的な業務設計だと、そもそもの趣旨に反します。仕事の終わりを働き手自身が決められなければ、想定外の業務がかさんで残業過多になり、健康を害するような事態を引き起こしかねません。

「テレワーク・コーティング」だけでは生き残れない

企業を取り巻く環境は、日々すさまじいスピードで変化しています。しかし、テレワーク実施率が横ばいになっている状況からも分かるように、働き手が自律的に仕事をコントロールできるようなゲームチェンジに挑んでいる企業は、残念ながら今のところあまり増えていないようです。

マネジメント側の立場からすれば、ゲームチェンジするのは大変なことです。これまでの仕事を大きく変えるのはとても勇気がいるでしょう。しかし、いつまでも他律的な業務設計をしていては、テレワークだけでなく、週休3日制も裁量労働制も、あるいは今はやりのジョブ型への移行もかないません。

変化をチャンスに変えていく企業と、変化に飲み込まれていく企業との差は、今この瞬間もどんどん開いています。ゲームチェンジを伴わない、うわべだけの「テレワーク・コーティング」でお茶を濁し続けているようでは、もはや生き残れない時代になっているのです。

著者プロフィール・川上敬太郎(かわかみけいたろう)

ワークスタイル研究家。1973年三重県津市出身。愛知大学文学部卒業後、大手人材サービス企業の事業責任者を経て転職。業界専門誌『月刊人材ビジネス』営業推進部部長 兼 編集委員、広報・マーケティング・経営企画・人事部門等の役員・管理職、調査機関『しゅふJOB総合研究所』所長、厚生労働省委託事業検討会委員等を務める。雇用労働分野に20年以上携わり、仕事と家庭の両立を希望する“働く主婦・主夫層”の声のべ3万5000人以上を調査したレポートは200本を超える。NHK「あさイチ」他メディア出演多数。

現在は、『人材サービスの公益的発展を考える会』主宰、『ヒトラボ』編集長、しゅふJOB総研 研究顧問、すばる審査評価機構株式会社 非常勤監査役、JCAST会社ウォッチ解説者の他、執筆、講演、広報ブランディングアドバイザリー等の活動に従事。日本労務学会員。男女の双子を含む4児の父で兼業主夫。

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